Herstelstaat Nederland — Statecraft

Nederland scoort structureel in de top-10 van internationale governance-rankings. Tegelijkertijd hebben de afgelopen tien jaar ons minimaal honderd miljard euro gekost aan hersteloperaties die voorkomen hadden kunnen worden: toeslagen (7 miljard), Box 3 (11 miljard), Groningen (50 miljard), UWV-uitkeringen (10 miljard geschat), stikstof (25 miljard geschat).¹ Dit patroon, signalen negeren, doorgaan tot de rechter dwingt, vervolgens in paniek herstellen, is geen serie incidenten. Het is de standaardmodus van het Nederlandse openbaar bestuur.

De anatomie van bestuurlijk falen

De mechaniek is in alle gevallen identiek. Bij de toeslagenaffaire waren signalen van onevenredige handhaving vanaf 2013 bekend bij ambtenaren en bewindspersonen. De fraudejacht ging door tot de rechter in 2019 ingreep. Bij Box 3 waarschuwden fiscalisten vanaf 2017 dat de forfaitaire rendementsheffing geen stand zou houden, toch duurde het tot 2021 voordat de Hoge Raad ingrijpen afdwong. In Groningen negeerde NAM vijftig jaar seismologische waarschuwingen over aardbevingsrisico’s tot de schade onbeheersbaar werd.

Bij stikstof wist iedereen vanaf 2015 dat het Programma Aanpak Stikstof juridisch wankel was, te veel vergunningen gebaseerd op toekomstige emissiereducties. Toch ging de vergunningverlening door tot de Raad van State in 2019 alles platlegde. Gevolg: 40.000 bouwprojecten stil, boeren zonder perspectief, 25 miljard aan herstelkosten. Bij de energietransitie waarschuwen netbeheerders sinds 2018 dat het elektriciteitsnet de transitie niet aankan zonder versnelde investeringen. De signalen worden erkend in beleidsnota’s, maar concrete actie blijft uit tot de eerste grootschalige black-outs afdwingen wat preventie niet kon.

Het structurele probleem zit dieper dan individueel falende personen of organisaties. Het zit in de architectuur van ons bestuurlijk systeem sinds de invoering van de Algemene Bestuursdienst in 1995. De bedoeling was ambtenaren te professionaliseren en mobiliteit te bevorderen. Het effect is het omgekeerde: systematische afwezigheid van langetermijneigenaarschap. Topambtenaren roteren gemiddeld elke vier jaar. Dat is precies lang genoeg om problemen door te schuiven, net te kort om verantwoordelijk te zijn voor de lange termijn. Benita Plesch, oprichter van de ABD, erkende in 2024 dat “de uitbreiding een ontzettend stomme fout was”.²

De scheiding tussen beleid en uitvoering, vanaf 2000 versneld doorgevoerd via agentschappen en zelfstandige bestuursorganen, heeft dit verergerd. Niemand is meer verantwoordelijk voor het totale resultaat. OCW bepaalt onderwijsbeleid, DUO voert uit, niemand voelt zich eigenaar van de keten. Bij 11 miljard euro jaarlijkse bekostiging van hoger onderwijs kan geen enkele functionaris in die keten op één A4 uitleggen hoe de financieringsformule precies werkt.

De politiek-ambtelijke kortetermijndynamiek

Deze bestuurlijke architectuur interacteert destructief met politieke drijfveren. Voor bewindspersonen is de prikkel om problemen te negeren sterk: ingrijpen betekent negatieve publiciteit, tijdverlies en verlies van politiek kapitaal. Doorschuiven betekent dat de bom pas afgaat bij je opvolger, mogelijk in een ander kabinet. Voor ambtenaren is de prikkel om problemen te melden zwak: wie waarschuwt voor kostbare juridische risico’s wordt gezien als belemmering van politieke ambities. De boodschapper wordt afgestraft, niet de boodschap.

Dit verklaart waarom in álle genoemde gevallen juristen en vakspecialisten jaren van tevoren waarschuwden, maar deze signalen niet omhoog kwamen of werden genegeerd. Het ambtelijk tegenwicht, het vermogen om bewindspersonen te confronteren met ongemakkelijke feiten, is systematisch uitgehold. Integere ambtenaren die vasthouden aan rechtsstatelijkheid worden weggepromoveerd of verplaatst. Wie meegaat krijgt carrière.

De kostenexplosie van stapeling en verschuiving

Bovenop dit eigenaarschapsprobleem komt de kostenfactor van bestuurlijke complexiteit en financiële verschuiving tussen domeinen. Nederland heeft 342 gemeenten, 21 waterschappen, 12 provincies, honderden gemeenschappelijke regelingen en tientallen uitvoeringsorganisaties. Burgers stapelen toeslagen, subsidies en regelingen die in vijftien verschillende systemen worden verwerkt. De WMO alleen kent al 342 uitvoeringsvarianten.

Maar ernstiger dan de fragmentatie is de systematische kostenverschuiving tussen budgethouders zonder dat iemand naar het totaalplaatje kijkt. Gemeenten schuiven duurdere WMO-cliënten door naar de Wet langdurige zorg (Wlz) omdat die uit een ander potje komt. De Wlz-wachtlijsten lopen op van 15.000 (2020) naar 23.000 mensen (2024), met oplopende zorgkosten die niemand had begroot. Gemeenten duwen jonggehandicapten vanuit de Wajong richting bijstand omdat dat veertig procent goedkoper is. Het UWV duwt chronisch zieken vanuit de WIA richting bijstand omdat de uitkeringsdruk daar niet meetelt in hun prestatieafspraken.

Het perverse effect: mensen in de Wajong die wél kunnen werken, durven geen baan meer te accepteren. Als het niet lukt, vallen ze terug naar bijstandsniveau in plaats van Wajong-niveau, een inkomensverlies van dertig procent. Het systeem dat participatie zou moeten stimuleren, straft het af. Niemand is verantwoordelijk voor deze effecten omdat ze over domeingrenzen heengaan. VWS meet Wlz-kosten, SZW meet Wajong-kosten, BZK meet gemeentelijke uitgaven. Niemand meet de som, laat staan de maatschappelijke schade.

Deze stapeling drijft drie kostenposten op: directe uitvoeringskosten (elke laag overhead, ICT, coördinatie), foutkosten (complexe regelingen leiden tot fouten die later rechtgezet moeten worden), en maatschappelijke kosten (burgers die vastlopen betalen in gemiste kansen, gezondheid en welvaart). Deze laatste categorie wordt nooit gemeten maar is waarschijnlijk groter dan de directe overheidskosten.

Wat werkt wél: integrale aanpak met eigenaarschap

Er zijn uitzonderingen die tonen dat het anders kan. Wethouder Pieter Paul Slikker in Den Bosch geeft sinds 2022 daklozen direct een woning via Housing First, zonder dat zij eerst “woongeschikt” moeten worden. Resultaat: 57 procent van de deelnemers heeft na twee jaar nog steeds een woning en krijgt perspectief op werk. De aanpak is goedkoper dan de carrousel van opvang, begeleiding en terugval die andere gemeenten hanteren. Het werkt omdat één wethouder eigenaar is van het hele traject en politieke verantwoordelijkheid neemt voor een langetermijnoplossing. Hij zorgt niet alleen voor woningen maar regelt ook dat zorg, schuldhulp en werkbegeleiding synchroon lopen. Niet dweilen met de kraan open, maar de kraan dichtdraaien.

Internationaal laat Denemarken zien hoe integraal ministerschap verschil maakt. Deense ministeries zijn smaller maar voeren zelf uit, waardoor de minister rechtstreeks aanspreekbaar is op resultaten. Er zijn geen agentschappen als buffer tussen beleid en uitvoering. Het Zweedse systeem kent wel agentschappen maar geeft deze veel autonomie met heldere resultaatverantwoordelijkheid, en ministeries kunnen niet ingrijpen in individuele gevallen. Beide modellen voorkomen het Nederlandse probleem: wel verantwoordelijkheid claimen, maar geen eigenaarschap nemen.

Oplossingsrichtingen

Nederland heeft de kennis, middelen en ervaring om dit te keren. Wat ontbreekt is politieke wil en ambtelijke durf. Vier structurele interventies zijn noodzakelijk.

Eén: herintroduceer langetermijneigenaarschap. Sleutelfunctionarissen moeten minimaal zes jaar op hun post blijven. Secretarissen-generaal en uitvoerende directeuren worden persoonlijk verantwoordelijk voor juridische en financiële risico’s in hun domein. Dit betekent ook: als zij waarschuwen voor risico’s en de politiek negeert deze, wordt dat gedocumenteerd en gepubliceerd.

Twee: herstel ambtelijk tegenwicht. Juristen en risicomanagers moeten direct rapporteren aan de hoogste ambtelijke leiding, niet aan beleid. Hun waarschuwingen worden geregistreerd in een publiek risicoregister. Bewindspersonen die gemelde risico’s naast zich neerleggen, tekenen daarvoor persoonlijk. Bij latere problemen is helder wie waarom welk besluit nam. Wie de boodschapper afstraft, wordt zelf afgestraft.

Drie: stop de kostenverschuiving tussen domeinen door integrale domeinverantwoordelijkheid in te voeren. Maak het Rijk verantwoordelijk voor het gehele leefdomein inkomen en inkomensondersteuning: Wajong, WIA, bijstand, toeslagen, alles wat met inkomen te maken heeft onder één budgethouder. Maak gemeenten verantwoordelijk voor het gehele leefdomein jeugd, onderwijs en zorg: jeugdzorg, onderwijs, WMO én Wlz. Geen doorschuiven meer naar een andere begrotingspost of bestuurslaag. Dit klinkt radicaal, maar het is de enige manier om perverse prikkels te doorbreken. Als een gemeente verantwoordelijk is voor zowel WMO als Wlz, verdwijnt de prikkel om duurdere cliënten door te schuiven. Als het Rijk verantwoordelijk is voor iemands hele inkomenstraject, verdwijnt de prikkel om mensen van Wajong naar bijstand te duwen. Introduceer daarnaast een compensatieplicht: als bestuurslagen of departementen tóch kosten op elkaar afwentelen, moet dit expliciet gecompenseerd worden via een verrekensysteem.

Vier: versimpel radicaal. Landelijke basisnormen voor uitvoering van WMO en Jeugdwet, met voor gemeenten alleen afwijkingsruimte op onderbouwde gronden. Gemeenschappelijke regelingen alleen als aantoonbaar goedkoper dan eigen uitvoering. Het toeslagenstelsel vervangen door directe betalingen waar mogelijk. Niet 342 varianten, maar één aanpak met lokale verfijning waar nodig.

De keuze

De kern van het probleem is niet de kwaliteit van individuele ambtenaren of bewindspersonen. Het is het systeem dat niemand beloont voor voorkomen en iedereen afstraft voor ingrijpen. Een systeem waarin stoppen met dweilen terwijl de kraan openstaat politiek onverkoopbaar is, omdat de kiezer de overstroming morgen ziet maar de voorkomen schade nooit.

Dit is geen technisch maar een politiek-bestuurlijk probleem. De oplossing vraagt om bewindspersonen die bereid zijn hun eigen politieke belang ondergeschikt te maken aan publiek belang, en topambtenaren die durven te zeggen dat de keizer geen kleren aanheeft. De afgelopen dertig jaar hebben we bewezen dat we dit niet collectief kunnen. De vraag is of de komende tientallen miljarden aan vermijdbare kosten genoeg impuls geven om het wél te doen.

Ik snap nog steeds niet hoe je optimistisch kunt blijven als je weet hoe het werkt. Maar ik probeer het wel. Want het alternatief, accepteren dat Nederland een permanente herstelstaat is, is te deprimerend om te overwegen.

Verdieping: de Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg als casus

Een toetsing van de nieuwe wet aan de hierboven geformuleerde criteria.

De Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg is in oktober 2025 aangenomen door de Eerste Kamer en per 1 januari 2026 in werking getreden.³ De wet verplicht gemeenten tot regionale samenwerking in 42 jeugdregio’s via gemeenschappelijke regelingen, met regionale inkoop van specialistische jeugdzorg en landelijke inkoop van hoogspecialistische zorg. De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) krijgt toezicht op beschikbaarheid en vroegsignalering. Aanbieders moeten voldoen aan eisen voor financiële bedrijfsvoering. Gemeenten moeten een regiovisie opstellen.

Hoe scoort deze wet langs de meetlat die hierboven is geformuleerd?

Waar de wet kansen biedt

Vermindering van fragmentatie. Van 342 gemeenten met eigen inkoop naar 42 regio’s is substantiële schaalvergroting. Dit vermindert administratieve lasten voor aanbieders, die niet langer 342 contracten maar 42 hoeven af te sluiten. Minder variatie in verantwoordingsregels, uniform contracteren binnen regio’s. De wet dwingt af wat tien jaar vrijwilligheid niet kon bereiken.

Eigenaarschap op regionaal niveau. Gemeenschappelijke regelingen creëren een juridische eigenaar: de jeugdregio. Niet meer vijftien gemeenten die ieder hun eigen ding doen. De verplichte regiovisie dwingt gemeenten expliciet te maken wat ze willen bereiken.

NZa als vroegsignalering. Eindelijk een onafhankelijke instantie die risico’s signaleert voordat de rechter moet ingrijpen. Dit is een fundamentele verbetering ten opzichte van het patroon van signalen negeren tot juridische dwang.

Financiële transparantie. Eisen aan bestuursstructuur en jaarverantwoording van aanbieders moeten voorkomen dat aanbieders failliet gaan en kinderen zonder zorg zitten. Dit is preventief handelen.

Waar de wet de problemen reproduceert

Geen eigenaarschap over het totale leefdomein kind. De wet organiseert alleen de inkoop van specialistische jeugdzorg, maar houdt de domeinsplitsing volledig in stand. Jeugdzorg valt onder de gemeente (via de regio). Onderwijs valt onder het Rijk. Jeugd-GGZ valt deels onder gemeenten, deels onder zorgverzekeraars. Wlz voor zware meervoudige problematiek valt onder het Rijk en CAK. Het doorschuifprobleem blijft volledig intact. Sterker: door regionale inkoop wordt het moeilijker te traceren welke gemeente wat doorschuift.

Stapeling van bestuurlijke complexiteit. De wet voegt een extra bestuurslaag toe zonder andere lagen te schrappen. De 342 gemeenten blijven bestaan. 42 jeugdregio’s komen erbij, vaak als openbaar lichaam met eigen overhead. Bestaande gemeenschappelijke regelingen voor bijvoorbeeld sociale diensten blijven bestaan. Subregio’s moeten onderling afstemmen voor hoogspecialistische zorg. Het resultaat is niet minder, maar méér stapeling. De kosten van overhead, coördinatie en afstemming stijgen.

Geen langetermijneigenaarschap bij personen. De wet regelt structuren maar niet wie er verantwoordelijk is voor continuïteit. Wethouders wisselen, directeuren van jeugdregio’s zijn nieuwe functies, gemeentesecretarissen blijven gemiddeld vier jaar. Over vijf jaar zit niemand meer die nu de gemeenschappelijke regeling opricht. Het patroon van kortetermijndenken blijft.

Politiek-ambtelijke dynamiek onveranderd. De wet dwingt samenwerking af, maar doet niets aan de perverse prikkels. Gemeente A wil investeren in preventie, duur op korte termijn. Gemeente B wil goedkoop inkopen, besparing nu. In de gemeenschappelijke regeling moet consensus komen, dus wordt gekozen voor het laagste gemeenschappelijke veelvoud: goedkoop inkopen, geen preventie. Het ambtelijk tegenwicht ontbreekt. Er is geen onafhankelijke ambtenaar die zegt dat dit juridisch of financieel misgaat en daarvoor beschermd wordt.

Geen integrale domeinverantwoordelijkheid. Als je het principe toepast dat gemeenten verantwoordelijk moeten zijn voor jeugd, onderwijs én zorg inclusief Wlz, dan lost deze wet niets op. De wet organiseert alleen inkoop van specialistische jeugdzorg, niet het hele leefdomein. Een kind met gedragsproblemen heeft jeugdzorg, passend onderwijs en medicatie nodig. Jeugdzorg loopt via de jeugdregio, onderwijs via het schoolbestuur, medicatie via de zorgverzekeraar. Niemand is verantwoordelijk voor het totale traject.

Kosten van kostenverschuiving onzichtbaar. De wet heeft geen mechanisme om te meten of gemeenten duurdere gevallen doorschuiven naar de Wlz. De NZa kijkt naar beschikbaarheid van jeugdzorg, niet naar waar kinderen naartoe verdwijnen als ze uit beeld raken. Geen compensatieplicht tussen budgethouders.

Democratische legitimiteit onduidelijk. Gemeenschappelijke regelingen hebben indirecte democratische legitimatie. Kleinere gemeenten in een regeling met een grote centrumgemeente hebben minder zeggenschap maar betalen wel mee. Geen directe aanspreekbaarheid van de wethouder van de jeugdregio door de gemeenteraad van een lokale gemeente. Exacte reproductie van “niemand in de keten kan uitleggen wie wat beslist”.

Conclusie: symptoombestrijding in plaats van systeemherstel

De wet scoort goed op schaalvergroting (minder fragmentatie), vroegsignalering (NZa) en financiële transparantie van aanbieders. De wet scoort slecht op integrale domeinverantwoordelijkheid, langetermijneigenaarschap, ambtelijk tegenwicht, kosten van stapeling, en perverse prikkels tot doorschuiven.

De wet is symptoombestrijding (organiseren van inkoop) in plaats van systeemherstel (eigenaarschap over het hele leefdomein kind). Het is een extra bestuurlijke laag bovenop bestaande complexiteit. Over vijf jaar hebben we 42 jeugdregio’s die allemaal verschillend werken, en niemand die verantwoordelijk is voor het totale traject van een kind.

De wet reproduceert exact het patroon dat hierboven is beschreven: goede bedoelingen, mooie structuren op papier, maar zonder eigenaarschap, zonder ambtelijk tegenwicht, zonder integrale verantwoordelijkheid. Het is dweilen met de kraan open, maar dan met 42 verschillende dweilen.

Toegift: waarom meer ambtenaren de kwaliteit niet vergroten

De logica van het vastgelopen systeem.

De Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg vereist extra capaciteit: kwartiermakers voor 42 jeugdregio’s, beleidsmedewerkers voor regiovisies, juristen voor gemeenschappelijke regelingen, controllers voor financiële verantwoording, en NZa-medewerkers voor toezicht. Gemeenten vragen structureel meer fte, en het Rijk voegt tijdelijk budget toe aan het Gemeentefonds voor implementatie.

Dit lijkt logisch: meer taken betekenen meer mensen. Maar in een vastgelopen systeem leidt dit mechanisch tot meer overhead zonder kwaliteitsverbetering.

Coördinatie-overhead groeit exponentieel

Voorheen kochten 342 gemeenten elk zelfstandig in. Elke gemeente had een beleidsmedewerker jeugd, een inkoper, een contractbeheerder. Nu zijn er 42 regio’s plus 342 gemeenten. Elke gemeente houdt haar eigen structuur, want zij blijft eindverantwoordelijk, maar er komt een regiolaag bij met eigen medewerkers. Plus: gemeenten moeten onderling afstemmen.

Een regio met tien gemeenten had voorheen tien beleidsmedewerkers die zelfstandig werkten. Straks: tien beleidsmedewerkers bij gemeenten, plus drie fte regiobureau, plus twee fte afstemming. De productiviteit per fte daalt, want de helft van de tijd gaat zitten in overleggen tussen gemeenten, afstemmen van verschillende visies, rapporteren aan gemeenteraden én algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling, en verantwoorden aan de NZa.

Meer mensen, maar minder tijd voor het eigenlijke werk: kinderen helpen. De extra fte’s produceren geen zorg, maar vergaderingen.

Niemand heeft eindverantwoordelijkheid, dus niemand neemt beslissingen

Als tien wethouders in een regio het niet eens zijn over de regiovisie, wie beslist? Het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling. Maar dat bestaat uit dezelfde tien wethouders.

Het gevolg: besluiten worden uitgesteld tot consensus bereikt is. Consensus betekent het laagste gemeenschappelijke veelvoud, een halfbakken compromis waar niemand tevreden mee is. Ambtenaren schrijven nota’s, scenario’s, adviezen, maar niemand neemt een besluit. Er zijn meer ambtenaren nodig om méér nota’s te schrijven waarin staat waarom er nog geen besluit is.

Gemeente A wil investeren in preventie, duur maar effectief op lange termijn. Gemeente B wil besparen, goedkoop op korte termijn. Ambtenaren schrijven drie scenario’s: vol inzetten op preventie (A blij, B weigert), goedkoop inkopen (B blij, A weigert), hybride model (A en B beiden ontevreden, maar ze kunnen ermee leven). Het hybride model wint, maar vereist dubbele administratie. Je hebt nu meer ambtenaren nodig voor een slechter resultaat.

Complexiteit dwingt specialisatie af, specialisatie verhindert integraliteit

De wet introduceert regiovisies (beleidsmedewerker A), gemeenschappelijke regelingen (jurist B), financiële verantwoording van aanbieders (controller C), NZa-rapportages (data-analist D), inkoop (inkoper E), contractbeheer (contractmanager F). Elk specialisme krijgt eigen fte. Maar het probleem van het kind zit niet in één specialisme. Het zit in de verbinding tussen onderwijs, zorg, jeugd, inkomen.

Beleidsmedewerker A schrijft de regiovisie zonder te weten wat inkoper E heeft afgesproken. Controller C ziet dat aanbieder X financiële problemen heeft, maar jurist B heeft al een contract getekend. Data-analist D rapporteert aan de NZa dat de beschikbaarheid daalt, maar niemand heeft mandaat om in te grijpen.

Je hebt nu zes specialisten, maar geen generalist die het overzicht heeft en kan zeggen: dit gaat mis, we moeten nu ingrijpen. Die generalist zou de gemeentesecretaris moeten zijn. Maar die zit gemiddeld vier jaar en rouleert door naar een andere post voordat het probleem explodeert.

Het systeem produceert werk om zichzelf te rechtvaardigen

In een goed functionerend systeem dienen ambtenaren het publieke doel: kinderen die zorg krijgen. In een vastgelopen systeem dienen ambtenaren het systeem zelf: rapportages, verantwoording, procedures.

De NZa vraagt gemeenten data over beschikbaarheid. Gemeenten hebben geen uniforme registratiesystemen. Er komen projectleiders die gemeenten helpen systemen aan te passen. Die systemen vereisen opleiding, dus er komen trainers. De systemen crashen onderling, dus er komen ICT-coördinatoren. De ICT-coördinatoren rapporteren aan een stuurgroep. De stuurgroep heeft een ambtelijk secretariaat nodig. Het secretariaat schrijft vergaderverslagen die niemand leest.

Na twee jaar: vijftien extra fte, geen enkel kind extra geholpen. Wel: perfecte rapportage aan de NZa dat de beschikbaarheid niet is verbeterd.

Politieke dekking vereist ambtelijke buffers

Terug naar de kernanalyse: bewindspersonen schuiven problemen door, ambtenaren die waarschuwen worden weggepromoveerd.

In de jeugdzorg: de wethouder wil geen negatieve publiciteit over wachtlijsten. De ambtenaar moet rapporteren dat wachtlijsten oplopen. De wethouder vraagt of dat niet positiever geframed kan worden. De ambtenaar schrijft dat er gewerkt wordt aan verbetering van de toegang, in plaats van dat 107 kinderen langer dan zes maanden wachten. De NZa vraagt hoeveel kinderen wachten. De gemeente stuurt een jurist die uitlegt waarom de vraag juridisch niet goed gesteld is. De NZa herformuleert de vraag. De gemeente stuurt een beleidsmedewerker die uitlegt dat “wachten” definitie-afhankelijk is. De NZa vraagt de definitie. De gemeente organiseert een werkgroep met tien gemeenten om de definitie af te stemmen. De werkgroep heeft een voorzitter plus secretariaat nodig.

Na een jaar: vijf extra fte, nog steeds geen antwoord op de vraag. Maar wel: iedereen is gedekt. Niemand kan zeggen dat de ambtenaren niks hebben gedaan.

De fout zit in de architectuur, niet in de capaciteit

Het kernprobleem is niet gebrek aan mensen, maar gebrek aan eigenaarschap en integraliteit. Meer mensen binnen dezelfde gebrekkige structuur versterkt de gebreken.

Stel je een huis voor met een lekkend dak. Water komt binnen. Je kunt het dak repareren, de structurele oplossing. Of je kunt meer emmers neerzetten, symptoombestrijding.

De Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg kiest voor emmers. En als de emmers vollopen? Dan huur je meer mensen in om de emmers te legen. Die mensen hebben coördinatie nodig (wie leegt welke emmer?), administratie (hoeveel water zat in elke emmer?), en verantwoording (waarom is emmer 3 overgelopen?).

Na vijf jaar: vijftig mensen bezig met emmers, het dak lekt nog steeds, en niemand durft te zeggen dat misschien het dak gerepareerd moet worden. Want: de dakdekker, de ambtenaar met inhoudelijke expertise, is na twee jaar weggegaan naar een andere gemeente. Zijn opvolger kent de historie niet. De wethouder die het dak liet lekken zit inmiddels in de Tweede Kamer. En de nieuwe wethouder zegt dat hij hier net is en toch niet verantwoordelijk gehouden kan worden voor beslissingen van zijn voorganger.

Synthese: waarom is dit logisch?

Het is logisch binnen de verkeerde logica van het systeem.

Politiek: problemen doorschuiven is rationeel. Het kost jou niks, de opvolger betaalt. Ambtelijk: meedoen is rationeel. Waarschuwen betekent carrièrerisico, meedoen betekent promotie. Structureel: niemand is eigenaar, dus niemand kan het systeem stoppen. Budgettair: extra geld komt uit algemene middelen, kosten zijn diffuus, niemand voelt de pijn direct.

Elk rationeel individu handelt volgens de prikkels, en collectief produceren ze een irrationeel systeem dat zichzelf voedt.

Dit is geen falen van mensen. Dit is succesvol functioneren binnen een dysfunctioneel systeem. De ambtenaren doen precies wat van hen verwacht wordt: processen volgen, verantwoording afleggen, consensus zoeken. Dat ze daarmee het oorspronkelijke doel, kinderen helpen, niet bereiken, is geen bug. Het is een feature van het systeem.

De kernanalyse blijft overeind: het is een herstelstaat. We herstellen niet het systeem, we herstellen de schade die het systeem aanricht. En daar zijn ambtenaren voor nodig. Steeds meer ambtenaren. Die niks kunnen veranderen, want het systeem beloont hen niet voor verandering.

Dat is de tragiek.

Jacob Huibers is interim-manager met ruim twintig jaar ervaring in de Nederlandse publieke sector. Hij werkte als clustermanager, clusterdirecteur en kwartiermaker bij gemeenten van vijftigduizend tot ruim tweehonderdduizend inwoners en bij regionale samenwerkingsverbanden in het sociaal en fysiek domein. Statecraft is zijn platform voor strategische reflectie op publieke uitvoering, pijler IV van House of Viridian.

Reactie en tegenspraak via Statecraft.nl.

De somberekening volgt het Statecraft position paper Herstelstaat Nederland (2025), pp. 3 en 6: toeslagenaffaire (7 miljard), Box 3 (11 miljard), Groningen (50 miljard), UWV-herbeoordelingen (10 miljard geschat) en stikstof (25 miljard geschat). Dit stuk is de bewerkte publicatieversie van dat position paper. ↩
De Algemene Bestuursdienst werd in 1995 opgericht; Benita Plesch was de eerste directeur-generaal. Het citaat betreft de latere uitbreiding van de ABD-systematiek naar vrijwel alle topfuncties van het Rijk. ↩
Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg, Stb. 2025, 283. ↩