Verbinding als ontwerpprincipe — Statecraft

De toets die het werk veranderde

De opgave was een ombuiging van twaalf miljoen euro op een jeugdzorgbudget dat zonder ingrijpen verder zou exploderen. De aanpak die in de eerste conferentie werd vastgesteld, draaide niet om bezuinigen. Het tevredenheidscriterium dat daar werd geformuleerd luidde: niet erg als een gezin veel zorg vraagt, mits gezin en professional tevreden zijn over de aanpak. Drie jaar later was de ombuiging gerealiseerd, met een raad die meeging en een wethouder die het politiek bleef dragen. De financiële uitkomst was een gevolg van het inhoudelijke werk, niet het doel ervan. Dat onderscheid is bestuurskundig zelden zo schoon zichtbaar als in deze case, en het verklaart waarom de aanpak werkte waar de meeste vergelijkbare ingrepen elders verzanden.

Wat in de jaren erna in de Sociale Monitor zichtbaar werd, is misschien interessanter dan het bedrag. De stapelingsanalyse liet een fractale verdeling zien: ongeveer tien procent van de huishoudens gebruikte de helft van het budget, en binnen die tien procent zat opnieuw eenzelfde patroon, waarin een fractie van een procent een kwart van de uitgaven trok. Dat is geen Pareto-curve maar een power law, het soort verdeling dat hoort bij complexe sociale systemen waarin geen enkele schaal de werkelijke schaal is. Een aanpak die op gemiddelden was ontworpen, had hier per definitie haar doel gemist. De winst zat niet in proportionele inspanning over alle gezinnen, maar in een interventielogica die op meerdere schalen tegelijk kon werken.

De institutionele achtergrond

Wie de Nederlandse jeugdzorg sinds de decentralisatie van 2015 op afstand bekijkt, ziet het patroon dat in een eerder Statecraft-paper is benoemd als institutionele dissociatie. De aanbieder die langer plaatst is niet kwaad. Hij vult een bestelformulier in dat de gemeente hem heeft aangereikt. De gemeente die de bestelling plaatst, verwerkt een indicatie die elders is gesteld. De indicerende professional volgt richtlijnen van de beroepsgroep. De richtlijnen zijn afgeleid van diagnostische categorieën die internationaal zijn vastgelegd. Geen enkele schakel ziet de totale productie. Iedereen ziet alleen zijn eigen schakel goed werken. De groei van het volume is geen besluit. Het is een artefact van een keten waarvan niemand de optelsom in handen heeft.

In dit licht is de gangbare hervormingslogica zelf onderdeel van het probleem. Strengere toezichtkaders verlengen de keten. Hardere sancties op vastgelegde fouten verhogen de prikkel om niet vast te leggen. Persoonlijke aansprakelijkheid voor topambtenaren leidt tot defensieve organisatieculturen waarin niemand meer beslist en alle verantwoordelijkheid naar collectieve organen wordt geschoven. Wat in zorg, onderwijs en woningcorporaties aantoonbaar is geworden, geldt evenzeer voor het jeugdstelsel: meer architectuur lost dissociatieve architectuur niet op. Wat wel werkt, of preciezer geformuleerd: wat minder slecht werkt, is verbinding. Niet als therapeutisch begrip en niet als participatiebelofte, maar als geconstrueerde plek waar substantie meer weegt dan procedure.

Wat in de gemeente in kwestie gebeurde, is in dat licht geen succesvolle bezuiniging maar een gerichte opheffing van een aantal dissociaties tegelijk. Elf interventies, geen wondermiddelen afzonderlijk, samen een herstel dat zich ook in de cijfers liet aflezen. De volgorde waarin ik ze hieronder beschrijf is niet die van een methodiek maar die van een bestuurskundig patroon dat zich gaandeweg liet kennen.

De elf verbindingen

De conferentie als plek. Het werk begon met iedereen aan tafel: aanbieders, verwijzers, wijkteammedewerkers, raadsleden, een wethouder, gezinsvertegenwoordigers, beleidsmensen. In één ruimte, met de financiële én inhoudelijke werkelijkheid op tafel. Dat is geen overlegcultuur. Dat is dissociatie ongedaan maken op het niveau dat een institutionele architectuur normaal niet kan. De plek waar de hele keten elkaar in de ogen kijkt en de optelsom moet wegen, is in de gangbare bestuurspraktijk afwezig. Door hem moedwillig te construeren, ontstond de eerste schakel van substantie.

De overcommit met herinvestering. De gangbare reflex bij een budgettekort is bezuinigen op het apparaat. De zichtbaarheid van ambtelijke kosten maakt ze tot eerste doelwit, en de politieke beloning voor “minder bureaucratie” is groot. In deze opdracht heb ik die reflex omgekeerd. Tegenover de gevraagde ombuiging van twaalf miljoen heb ik vijftien aangeboden, op voorwaarde dat ik drie miljoen extra mocht inzetten om mensen aan te nemen, het datasysteem te bouwen en het kernteam te bemensen. Het argument dat ik daarbij gebruikte was rekenkundig onweerlegbaar. Zelfs wanneer alle ambtenaren in het sociaal domein zouden worden ontslagen, dekt dat het tekort niet. Het zorgbudget is in een gemeente van deze omvang vele malen groter dan de ambtelijke inzet die het stuurt. Wie op het apparaat bezuinigt om aan een zorgtekort te ontkomen, opereert in de afronding van een veel groter probleem.

De interventie was bestuurskundig precies omdat ze de aandacht verlegde van de schijnbare kostenpost naar de werkelijke. Drie miljoen extra capaciteit om het zorgbudget te kunnen kantelen, is een hefboom waar geen reorganisatie tegenop kan. De drie miljoen ging niet naar bureaucratie maar naar de mensen die de top-100 konden uitvoeren, het datasysteem dat de keten bij elkaar hield, en de coaching die afdelingsmanagers moest opleiden voor het werk na mijn vertrek. Zonder die investering vooraf was geen van de andere interventies houdbaar geweest. Het is bovendien een Aiki-zet richting raad en college: niet vechten tegen het verwijt van te veel ambtenaren, maar de logica omdraaien naar wat de werkelijke hefboom is. Wie de portemonnee moet beheren, hoort ook het instrumentarium te krijgen om dat te doen.

Het zelf indiceren. De tweede zet was structureel zwaarder. Bestellen en evalueren weer in één hand. De gemeente die de indicatie afgeeft, is dezelfde gemeente die de uitkomst draagt en bekostigt. Het indiceren werd belegd bij een team van SKJ-gecertificeerde medewerkers onder een ervaren teammanager met praktijkervaring in de jeugdzorg. SKJ-registratie betekent professionele verantwoordelijkheid die door de beroepsgroep wordt getoetst. Dat verankert de inhoudelijke autoriteit buiten de hiërarchische lijn. De teammanager uit de praktijk levert het tweede element dat in de meeste gemeentelijke toegangsteams ontbreekt: gezagsdragend inhoudelijk meelezen met indicatiebeslissingen, niet als toezicht achteraf maar als gewicht in het primaire proces.

Signaal en indicatie gescheiden. Het verwijsgedrag van huisartsen en gecertificeerde instellingen is in de meeste gemeenten een grens van de sturingsruimte. Wettelijk zijn beide vrije verwijzers, en in de praktijk loopt vaak twee derde van de jeugdzorgvraag buiten de gemeentelijke toegang om. In deze gemeente werd een arrangement uitgewerkt dat de signaleerfunctie en de indicatiefunctie van elkaar scheidde. De huisarts kon nog steeds aangeven dat een gezin jeugdzorg nodig had, en die signalering werd serieus genomen. Wat hij niet langer alleen besliste, was welke jeugdzorg, in welke intensiteit, gedurende welke periode en bij welke aanbieder. Mijn stelling daarbij was steeds dat de gemeente, als houder van de portemonnee, ging over wat ingezet werd, op welk moment en tegen welke kosten. Niet betwisten dat er jeugdzorg nodig was, wel afwegen wat passend was tegen wat het kostte.

Wat die scheiding doet, is dat ze de verschillende competenties respecteert die zich anders op één punt opstapelen. De huisarts kent de medische werkelijkheid van het gezin. Het toegangsteam kent het lokale aanbod, het budget en de afweging tussen wat lichter en wat zwaarder kan. De aanbieder kent zijn eigen interventie. Door deze drie niet meer in één verwijsmoment te laten samenvallen, hoeft niemand te oordelen over iets waarvoor hij niet de positie heeft. Het wetsvoorstel Reikwijdte werkt op het moment van schrijven precies deze splitsing landelijk uit. Wat in deze gemeente vooruitliep, wordt nu de norm waar andere gemeenten naartoe bewegen.

De top-100 als fractale aanpak. De top-100 was niet een aankoopbesluit voor honderd cases. Het was de operationele erkenning dat de schaal van interventie zelf op meerdere niveaus tegelijk hanteerbaar moest zijn, omdat het patroon op elke schaal terugkwam. Op straat, in de wijk, in de gemeente, en zelfs binnen de top-100. Tachtig procent van het budget zat niet in twintig procent van de gezinnen, zoals een Pareto-aanname zou voorspellen. Het zat in tien procent van de gezinnen, waarbinnen opnieuw een fractie het grootste deel droeg. Dat ontkracht de meest voorkomende kritiek op een top-100, namelijk dat hij selectief of stigmatiserend zou werken op een willekeurig afgebakende groep. Bij een fractale verdeling is de drempel niet willekeurig maar instrumenteel: hij kalibreert op wat de uitvoering kan dragen. De volgende ronde, op de top tien binnen de top honderd, doet hetzelfde werk op andere schaal, met andere intensiteit en andere governance. Het is een fractaal antwoord op een fractaal probleem, en het brak met de gangbare bestand-segmentering die gemeenten gewend zijn te hanteren.

De top-100 was bovendien doorlopend ontworpen. Geen project met einddatum, maar een werkproces. Toen de eerste honderd professioneel waren afgerond, ging het team door met de volgende. Daarmee verviel het overdrachtsmoment waarop de meeste transformatietrajecten terugzakken in de oude logica. Borging was geen ritueel aan het eind, het was de cyclus zelf.

Het tevredenheidscriterium. Wat het instrumentarium scherpte, was de toets die door alle gevallen werd gehanteerd. Niet “is de zorg afgebouwd”. Niet “is het volume terug”. Wel “is dit gezin tevreden over de aanpak en is de professional dat ook”. Die dubbele tevredenheid sloot manipulatie van twee kanten af. Een gezin dat tevreden is met te veel hulp wijst zichzelf op die maat niet aan, maar de professional doet dat wel. Een professional die tevreden is met onvoldoende hulp wordt door het gezin gecorrigeerd. De toets verschoof daarmee uit het volumeregister naar het effectregister, en hij maakte het politiek mogelijk om volumes te laten staan waar dat passend was, en te bewegen waar dat nodig was. De financiële uitkomst werd een gevolg van die ijking, niet het doel.

Het fractale datawarehouse. Een gemiddeld jeugddashboard rapporteert geaggregeerde maandcijfers naar bestuur en raad. Dat is precies wat dissociatie bestendigt: cijfers zonder gezicht, gestold in tijdsreeksen die niemand meer aan een gezin kan koppelen. In deze gemeente werd een datasysteem ingericht waarin zowel de macro-aggregatie als de zeven gezinnen waar de helft van de stijging zat zichtbaar bleven. Dat is geen rapportage-instrument maar een diagnostisch zenuwstelsel. Het houdt de keten aan elkaar. Het ontneemt elke schakel de mogelijkheid om te zeggen “wij doen onze taak goed” zonder te kunnen tonen welke gezinnen daaronder zitten en wat er bij hen gebeurt. Dit is wat in de toezichtdiscussie “directe brontoegang” heet, hier intern toegepast in plaats van als correctiemechanisme van buitenaf.

Storytelling als parallel verantwoordingsregister. Wat geen monitor kan, deden de verhalen wel. Raadsleden werden uitgenodigd om in vergaderzalen te horen hoe een ambulant begeleider werkelijk werkt in een gezin met meerdere generaties trauma. Uitvoerenden vertelden wat hun werk inhield, in eigen woorden, op uitnodiging. De stelling die ik in die jaren heb verdedigd luidt dat veel wat we meten niet meet wat er gebeurt, en veel van wat er gebeurt niet wordt gemeten. Dat is geen kritiek op meten. Het is een erkenning dat in een sector zonder objectiveerbare productie de meting altijd dialogisch moet worden aangevuld. Een raadslid dat één keer heeft gehoord wat ambulant werk werkelijk is, leest een volgend Excel-overzicht niet meer alsof de cijfers de werkelijkheid zijn. Dat is een blijvende verschuiving in hoe het bestuurlijke gesprek zich kan voltrekken.

Aiki naar de raad. De wethouder kreeg in de raad de gangbare kritiek dat de gemeente op de stoel van de professional ging zitten. De gangbare verdediging luidt “wij respecteren de professional”. Dat is precies de Aiki die niet werkt, omdat hij de aanval honoreert door te accepteren dat ambtenaar en professional twee verschillende categorieën zijn. De verdediging die ik de wethouder meegaf, was scherper: de gemeente is óók een professional, en het dedain richting ambtenaren moet stoppen. Daarmee werd de aanval niet beantwoord maar omgeleid naar zijn eigen vooronderstelling. Aiki met morele verankering werkt alleen omdat het waar is. Een gemeente die op cliëntniveau indiceert met SKJ-gecertificeerde medewerkers onder een ervaren teammanager, is letterlijk professionele uitvoering. Het ontmaskeren van de symbolische tegenstelling tussen “professional” en “ambtenaar” was bestuurskundig precies de plek waar substantie weer kon landen.

Het kernteam met opgevoede controller. Het bevoegdheidsfundament rustte op een kleine staf rond de directiepositie: strategisch beleid generiek, strategisch beleid jeugd, controller, data. De controller was opgevoed in wat het werk inhield, en dat is een detail dat in bestuurskundige beschrijvingen zelden de aandacht krijgt die het verdient. De gangbare aanname is dat de controller cijfermatig boven het werk staat en het toetst. In de praktijk werkt dat alleen als de controller de logica van het werk werkelijk doorgrondt. Anders krijg je de bekende dynamiek waarin de controller de inhoud reduceert tot wat in zijn instrumentarium past. Door de controller op te voeden, ontstond een tweede inhoudelijke positie naast de afdelingsmanager, geen kostenbewaker maar een tweelinghelft van de uitvoering. Daardoor wezen financiële en inhoudelijke logica in dezelfde richting, terwijl ze in de meeste gemeenten haaks op elkaar staan.

De scenariostudie als oefening. In de eerste helft van 2019 heb ik een scenariostudie voorgesteld. Niet om tot een keuze tussen vier toekomsten te komen, maar om management en beleid instrumenteel mee te nemen in het denken over navigeren in plaats van plannen. Een scenariostudie is daar een goed didactisch hulpmiddel voor. Wie de oefening doorloopt om vier verschillende toekomsten op een assenkruis te leggen en stakeholders erin te plaatsen, ervaart ergens halverwege dat de werkelijkheid niet zal samenvallen met één van de vier kwadranten. Dat is precies het inzicht dat in de gangbare beleidspraktijk ontbreekt en dat hier nodig was om de uitvoeringsfase niet als plan maar als koers te kunnen beleven.

In de tweede ronde reduceerden we de vier scenario’s tot twee, Playmobil en Lego. Het advies aan de raad luidde “Lego, zonder structuuringreep”. Eerlijk gezegd had ik dat advies aan het begin van het traject al voor mezelf bepaald. Wat de scenariostudie deed, was niet de keuze open laten maar de route ernaartoe afleggen met de mensen die hem zouden moeten dragen. Dat onderscheid is in mijn ervaring het verschil tussen een scenariostudie die werkt en een die als legitimering boven een al genomen besluit hangt. De gangbare uitkomst van een scenariostudie naar de inrichting van het sociaal domein is een reorganisatie. Door binnen de scenariologica te beargumenteren dat de bestaande structuur ruimte bood mits er met rollen werd gewerkt en met gedrag werd geïntervenieerd, ontstond ruimte voor inhoud. Een organisatie die niet bezig is met haar eigen herinrichting, houdt capaciteit over voor uitvoering.

Bij dat advies hoorde een transformatiemanager-opdracht met een expliciete einddatum. Q3 2019 tot Q2 2020. “Afscheid transformatiemanager” stond als laatste regel in het stappenplan. Dat is geen voetnoot. Dat is de centrale ontwerpkeuze. Een interventie die niet van haar uitvoerder afhankelijk mag worden, moet zijn vertrek inbouwen vanaf het begin. De maatregelen rond afdelingsmanagers coachen, ontwikkelpaden voor medewerkers en management development van het sociaal domein zijn de constructie waarmee na vertrek het werk zichzelf zou kunnen reproduceren. Borging als primaire toets, niet aan het eind toegevoegd maar in de architectuur ingebouwd.

Het patroon eronder

Wie deze elf interventies naast elkaar legt, ziet een patroon dat zich gaandeweg vormde, niet vooraf was uitgedacht. Het gaat om gelijktijdige opheffing van dissociaties op verschillende niveaus van de keten. Tussen indiceren en bekostigen, door zelf te indiceren. Tussen schijnbare en werkelijke kostenpost, door overcommit op de ombuiging in ruil voor extra capaciteit. Tussen signaleren en indiceren, door de medische signaalfunctie van de huisarts te respecteren zonder hem de indicatiebevoegdheid te laten dragen. Tussen bestellen en evalueren, door de top-100-methodiek met SKJ-gecertificeerde uitvoering. Tussen patroon en gezicht, door het fractale datawarehouse. Tussen meting en werkelijkheid, door storytelling als parallel verantwoordingsregister. Tussen gemeente en professie, door het symbolische ontmaskeren van het dedain. Tussen project en lijn, door de doorlopende top-100-cyclus. Tussen interim-werk en organisatie, door de transformatiemanager met expliciete einddatum. En, niet onbelangrijk, tussen scenariodenken en handelen, door de scenariostudie te gebruiken voor een advies dat haar gangbare uitkomst weerlegde.

Geen van deze ingrepen was een wondermiddel afzonderlijk. Samen vormden ze wat in eerder Statecraft-werk een geconstrueerde plek heet, een verbinding waar substantie weer kon landen, alleen niet één plek maar acht plekken die elkaar versterkten. De financiële ombuiging was de meetbare indicator van een veel moeilijker te meten verschuiving. De keten ging weer aan elkaar hangen.

Wat dit illustreert op het niveau van interim-werk, is dat de meest robuuste verandering degene is waarbij niets meer over te dragen is, omdat het werk zichzelf reproduceert. De Interim-cyclus die in eerder werk is uitgewerkt, behandelt de overdrachtsfase als de moeilijkste. In deze case is de overdrachtsfase opgelost door haar af te schaffen. De cyclus zelf werd het werk. Wie de top-100 doorlopend maakt, ontwerpt geen project meer. Wie de transformatiemanager-opdracht eindigt op een datum die in het stappenplan staat, ontwerpt zijn eigen overbodigheid. Dat is een ontwerpprincipe dat zich uitstekend laat formuleren als de Aiki-methode in haar institutionele variant: de energie die normaal naar weerstand stroomt, omleiden naar herontwerp. Niet door de organisatie tegen te werken, maar door binnen haar logica de keuzes te formuleren die haar uitvoering vrijspelen.

De grenzen

Het zou misleidend zijn deze case als algemeen toepasbaar precedent te presenteren. Drie elementen lieten zich op gemeentelijke schaal organiseren die op stelselniveau structureel afwezig zijn.

De juridische ruimte was er. Sinds 2015 hebben gemeenten de bevoegdheid om zelf te indiceren, partnerschappen te selecteren en de toegang te beheersen. In veel gemeenten is die ruimte weggegeven aan jeugdregio’s en aanbieders. In deze gemeente is hij actief teruggehaald. Dat was geen structureel kantelpunt, het was een bevoegdheidsgebruik dat ook andere gemeenten zouden kunnen kiezen.

De schaal was hanteerbaar. Een gemeente met ruim honderdduizend inwoners is groot genoeg voor professionele capaciteit en klein genoeg om gezinnen te kennen. Een top-100 is op die schaal werkbaar. In een grote G4-gemeente of in een jeugdregio met zeshonderdduizend inwoners breekt dezelfde methodiek door eigen gewicht. De fractaliteit blijft, maar de bevoegdheid om er fractaal mee om te gaan, verdunt over te veel actoren.

De bestuurlijke coherentie was buitengewoon. Eén wethouder, één raad, één directie, één visie, met een clusterdirecteur die de bevoegdheid kreeg om het inhoudelijk te dragen. Op stelselniveau is die coherentie ondenkbaar. Gemeenteraad, college, regio, ministerie, beroepsgroep, inspectie en aanbiedersveld vormen geen ruimte waar je iedereen aan tafel kunt brengen om gezamenlijk gewicht aan inhoud te geven.

Daar komt een inhoudelijke beperking bij die de eerlijkheid vereist. Met aanbieders bleef het moeizaam. Het partnerschapprincipe bleef in de praktijk van de open-house-inkoop gevangen, en de verschuiving van zware naar lichte zorg liep aan op landelijke contractlogica’s en op de lobby van gevestigde aanbieders. Het rekenkamerrapport uit 2019 wees daar terecht op.

Drie jaar na mijn vertrek belde de gemeentesecretaris mij om te melden dat de doelstellingen waren behaald en de jeugdzorgfinanciën weer in balans. Dat telefoontje had ik niet verwacht. De gangbare ervaring met transformatietrajecten is dat ze tijdens de looptijd resultaten boeken en in de drie jaar erna weer terugzakken in oude patronen. Hier hield de architectuur stand zonder de uitvoerder die haar had ingericht. Dat antwoord op de borgingsvraag is niet definitief. Of de centrifugale druk van de jeugdregio, de Hervormingsagenda en de bovenregionale arrangementen het stelsel op langere termijn weer naar zijn dissociatieve modus terugbrengen, hoort tot de open vraag uit het paper Gedissocieerde organisaties: wanneer het systeem zelf in beweging is, en de patronen die we als verwaarlozing herkennen overal in vergelijkbare mate aanwezig zijn, wat is dan het referentiepunt waar herstel zich op kan richten? Maar de mensen die het werk na mijn vertrek hebben gedaan, hebben de architectuur kennelijk willen dragen. Dat is meer dan ik mocht verwachten.

Wat dit zegt

Voor de bestuurskunde van het sociaal domein zitten in deze case drie observaties die voor mij in dit traject helderder werden dan ze in de literatuur waren. De eerste is dat de wiskundige structuur van het probleem het instrumentarium moet bepalen. Een fractale verdeling vraagt een fractale interventielogica. Programma’s die op gemiddelden zijn ontworpen, missen daardoor structureel hun doelwit. Ze produceren volume, niet effect.

De tweede is dat verandering zonder reorganisatie sneller en bestendiger kan zijn dan de gangbare reflex doet vermoeden. Een organisatie die niet bezig is met haar eigen herinrichting, houdt capaciteit over voor uitvoering. De cyclische zelfafleiding van het Nederlandse openbaar bestuur, waarin elke tien jaar een nieuwe bestuurslaag wordt opgetuigd, is op gemeentelijk niveau te doorbreken. Het vraagt de moed om binnen de scenariologica te beargumenteren dat de structuur niet hoeft te veranderen.

De derde is dat verbinding geen therapeutische metafoor is maar een ontwerpprincipe. Plekken waar substantie zwaarder weegt dan procedure zijn niet vanzelf aanwezig in een institutionele architectuur, maar ze zijn wel construeerbaar. De conferentie aan het begin, het tevredenheidscriterium, het fractale datawarehouse, de storytelling-sessies, het kernteam met opgevoede controller: het zijn allemaal varianten van dezelfde geconstrueerde plek. Hun afwezigheid is wat zoveel goede bedoelingen in het sociaal domein doet falen. Hun aanwezigheid is wat herstel mogelijk maakt, niet als wondermiddel maar als ontwerpkeuze die telkens opnieuw moet worden gemaakt.

Wie nu, zes jaar later, in een vergelijkbare positie wordt benoemd, kan deze case lezen als methodiek of als precedent. Geen van beide doet haar recht. Wat ze biedt is een voorbeeld van wat haalbaar was in een specifieke configuratie, met bevoegdheid, schaal, kernteam en politiek arrangement op orde, en met een uitvoerder die zijn eigen vertrek vanaf het begin probeerde in te bouwen. De diepere vraag of dit hertraining was naar een verschoven norm of werkelijk herstel, blijft open. Het meetbare deel werd behaald. Of de architectuur ook structureel het patroon van dissociatie heeft doorbroken of slechts tijdelijk heeft verlegd, valt buiten wat ik op afstand kan beoordelen. Het werk dat in die jaren werd verricht, heeft het verdiend dat de vraag wordt gesteld.

Colofon

“Verbinding als ontwerpprincipe” is een Statecraft-publicatie als gevalsbeschrijving naast de afgesloten reeks Gedissocieerde Organisaties (april–mei 2026). Het paper werkt aan één concrete opdracht uit wat in die reeks als handelingsrepertoire werd geformuleerd. Het komende boek De Richting van de Beweging: Interim-Management in de Publieke Sector (manuscript in voorbereiding) zal deze case opnemen in het hoofdstuk over de overdrachtsfase van de Interim-cyclus, omdat hij laat zien dat de meest robuuste overdracht degene is waarbij niets meer over te dragen is.

Reactie en tegenspraak via Statecraft.nl.

Jacob Huibers is interim-manager met ruim twintig jaar ervaring in de Nederlandse publieke sector. Hij werkte als clustermanager, clusterdirecteur en kwartiermaker bij gemeenten van vijftigduizend tot ruim tweehonderdduizend inwoners en bij regionale samenwerkingsverbanden. Statecraft is zijn platform voor strategische reflectie op publieke uitvoering.